Home  //  Management  //  Saveti  //  To kod nas ne može da prođe?

 

Kako je sve počelo?

Kada su u Beogradu počeli da se otvaraju ekskluzivniji hoteli, u sklopu njih otvarani su i a la carte restorani, koji su istovremeno bili i za goste hotela i za sve ostale. Svi ti hotelski restorani imali su potencijal (a imali bi i dalje), ali se on ubrzo izgubio. Zbog čega, videćemo u nastavku teksta.

Nije sve delovalo tako crno na početku. Evo i zašto. 

  • Restorani u sklopu hotela imali su odlične biznis planove.
  • Uzimali su najbolje šefove kuhinja koji su u tom trenutku bili dostupni na tržištu.
  • Vrhunski šefovi bili su konsultanti prilikom postavke menija.
  • Jelovnik su kreirali ciljajući ukus lokalnog stanovništva.
  • Namirnice su birane pažljivo.
  • Servis je, kao i u svakom hotelu, bio na izuzetno visokom nivou.
  • Zapošljavali su top-menadžere iz ugostiteljskog sektora. 
  • Ipak, i pored najboljih stručnjaka u branši i svih pozitivnih stavki, posao je počeo da se urušava. 

 

Šta se zapravo desilo?

Na osnovu iskustva brojnih kolega koje su bile uključene u poslovanje hotelskih restorana, moguće je izvući nekoliko zaključaka i definisati razloge zbog kojih hotelski restorani nisu zaživeli.  

Pogrešno je povezivati restoran na deo hotelske ponude koji sa sobom vuče sve troškove koje hotel ima. Restoran tako biva tretiran kao trošak, a ne kao objekat koji donosi zaradu.

Restoranom se treba baviti kao nezavisnom jedinicom koja ima svoje procedure, način rada i sistem služenja drukčiji od klasičnog hotelskog sistema.

Ne može sve da se finansira iz jedne kase.

Pozicija hotelskog restorana za spoljnog gosta pomalo je neprihvatljiva. Jer on treba da uđe u hotel, da se javi na recepciji, prođe kroz lobi i javi se još nekolicini zaposlenih dok ne dođe do restorana.

Hotelski restoran trebalo bi da se ulazi potpuno odvojeno od hotela. Treba ga od početka koncipirati i projektovati kao zaseban objekat. 

Racionalizacija nabavke veoma je važna. Hotelska nabavka je megalomanska, a analiza pokazuje da restoran vuče pojedine artikle koje i ne koristi. U slučaju vođenja odvojeno od hotela, nabavka se planira na bazi restorana i time se postiže precizniji proračun.

Pažljivo s angažovanjem personala! Kada se dovedu menadžeri koji već imaju razvijen krug gostiju, zbog rigidnih standarda i pravila, lako može da se izgubi smisao. Na taj način oni ne dobijaju mogućnost da izraze sebe, što je zapravo najvažnije.    

Brojni hoteli napravili su istu grešku – regrutovali su osoblje koje je dobro za hotelski biznis, ali ne i za sam restoran. Jer u hotelu su pravila ponašanja stroga i za uslove poslovanja u ugostiteljstvu isuviše uštogljena pošto prate određene procedure koje gost ne prepoznaje. 

 

Zamislite situaciju:

– Izvinite, da li bih umesto pečuraka u ovom jelu mogao da dobijem drugo povrće? – pita gost koji je alergičan na pečurke. 

– Nažalost, nismo u mogućnosti da menjamo sastojke – kaže mu konobar.

– Zašto ne?

– Zato što plan i program protoka namirnica to ne prepoznaju. Dođite nam ponovo za šest meseci. 

– Za šest meseci?

– Da, jer odluka o promeni jelovnika treba da prođe Upravni odbor, koji zaseda dva puta godišnje.

 

Da nije tužno, bilo bi smešno, reklo bi se ovde. Jer, ova naša zamišljena situacija i nije tako daleko od istine. 

Ovo je na neki način analiza onoga što se desilo u beogradskim hotelima, ali svakako su dobrodošli i komentari kolega koje imaju iskustva u radu u hotelskom restoranu. Naša namera nije da kritikujemo, već da ukažemo na određene anomalije koje su se javljale, što će možda nekome pomoći da ih otkloni i kreira restoran koji će biti pun domaćih gostiju koji će se vraćati i priznavati uspeh tog lokala. Jer, potencijal postoji. CBN

Share

Komentari  

 
0 #1 mr Radomir Veizović 06-12-2015 22:54
Dragi kolega. Vrlo blago ste ocenili ovu tranziciju, koja je nažalost, zadesila naše Hotele i Restorane. Drago mi je da se o ovome razgovara, jer smatram kao edukaciju za menađere i vlasnike.
Hvala!
Citat
 

Dodaj komentar

Sigurnosni kod
Osveži